乔布斯辞世而去，顿时国内出现无数自称知己的企业家。《乔布斯传》大热，于是学习心得满天飞，各种创新秘诀充斥坊间。最下作的当属若干政界人士，号称准备拿出多少银子，成批量地培养出乔布斯来。

比较奇怪的是，尽管众说纷纭，至今却没人提到《乔布斯传》中提到的一个我认为至关重要的一个事实，那就是苹果公司员工规模已达六万多人，市值全球第一，业务遍布世界，乔布斯居然坚持不在公司架构上设立事业部这一层次，只设不同的职能部门。(第377页)按说苹果拥有若干当红产品，例如MAC桌面电脑，iPod音乐终端，iPhone移动终端，iPad随身电脑，涉及不同的产业和用户群，完全有资格分设不同的事业部。从公司内部产业链看，上至操作系统和产品制造，下至实体苹果商店和虚拟App Store，庞大复杂，无所不包，分设事业部顺理成章。显然，背后一定有什么独特的理念决定了苹果不设事业部，而这个企业机制上的重大决策应该和苹果的巨大成功有些直接间接的关系。

所谓事业部，一般指的是一个企业内部按产品，服务对象或涉及产业设立的一级组织，它拥有相对独立的产品设计，开发和运营的权力，是个独立核算单位，基本相当于全资子公司。国内网络业凡是有点规模的公司，基本上都实行事业部机制，甚至更多走一步，设立众多的子公司。控股母公司或总公司或集团公司高高在上，对事业部和子公司实行监控，很有些“航母”的感觉。

设立事业部的好处显而易见。对于某个具体产品或服务而言，事业部简化了决策过程，权责利紧密结合，资源配置更合理，市场竞争更有针对性和有效性，调动了从上倒下的员工积极性。设立事业部的坏处不那么显而易见，但往往就是所谓好处的另一面。事业部这一层的决策简单化了，换来的是公司整体决策过程的复杂化，自成一体的事业部之间往往难于协调。事业部内权责利结合紧密了，公司整体的权责利反而变得模糊甚至相互冲突。事业部内部资源配置合理了，从公司整体看反而成了到处都是小而全，资源配置重复，降低了资源使用效率。事业部独立核算了，公司整体利益被淡化，被绑架。

一个公司是否设立事业部，取决于这个公司所经营的产品或服务之间是否存在有机联系和这种联系的紧密度。如果一个公司一边做互联网，一边做房地产或餐饮，分设事业部或子公司理所应当，因为相互之间没有什么关系。如果一个公司只做互联网，无非是同时涉及网络服务的不同领域，例如新闻门户，电子商务，网络游戏，移动服务和搜索服务，那么究竟是采用事业部制还是部门制完全看公司决策者对产业的理解深度和领袖能力以及对企业使命和个人目的的定义了。

无论在前互联网时代还是互联网时代，乔布斯始终把向用户提供强大，简单，美好的产品和服务作为自己和苹果公司的历史使命，因而产品与服务的简化和整合成为他和公司团队创新的主要方式。如果过去用户要使用五个不同的产品，五十个不同的步骤才能享受苹果的五个不同服务，那么能够用一个产品，十个步骤就能让用户达到同一个目的，这本身就是巨大的创新。因此，公司组织结构的简化，紧密度和沟通配合度就自然而然地成为基本组织原则。没有目标明确，利益一致，沟通顺畅，协作紧密的组织体系支撑，苹果不可能达到今天的高度。事业部机制被排除在苹果之外，是一件顺理成章的事情。在多终端，平台化和云计算成为产业趋势的今天，网络业公司多思考一下苹果的非事业部化的组织机制是有好处的。

在企业组织机制发展史上，形成了以职能划分的公司制和以产品划分的事业部制两大流派。职能分工过强就会削弱产品的发展，产品过强就会降低职能的效率，时下流行的所谓矩阵化管理并不能消除职能部门与产品部门之间天然的冲突关系，相当多的情况下反而会出现两不靠的情况。苹果公司之所以能够在拥有数个强势产品的情况下采用部门制，或者反过来说，苹果之所以能够在采用部门制的情况下发展出数个强大产品，其根本原因在于它有一位强悍，远见，极具感召力的领袖作为企业的轴心和产品研发的原始驱动力，从而能够充分发挥部门制的优势，抑制部门制的弱点。用《乔布斯传》的原话来说就是：“乔布斯没有把苹果分割成多个自主的分支，他紧密地控制着他所有的团队，并促使他们作为一个团结而灵活的整体一起工作，全公司只有一条‘损益底线’。蒂姆.库克说：‘我们没有财务独立核算的事业部，全公司统一核算。’”乔布斯是可遇不可求的天才，许多东西无法效仿。也许，不搞事业部就是一些网络公司可以从苹果学到的诀窍之一。

对一个已经处在运营阶段的企业而言，特别是对业绩成长乏力或处于转型期的企业而言，发动员工和借用外脑帮助出些好主意非常重要。那么，什么才算好主意呢?我想，在评判一个主意的好坏优劣时，至少可以有四条评判标准：好主意必须是新主意;好主意必须针对现有弊病;好主意必须具备可操作性;好主意必须风险可控。这里先讲讲为什么好主意必须是新主意。

好主意必须是新主意，这好像是不成问题的问题。但仔细追究一下，多数被提出者自认为是好主意的主意，其实并不是新主意，至少是缺乏新意。美国芝加哥大学社会学系的伯特教授在他的“好主意的社会起源”一文中举了一些例子。在他研究一个大型IT公司的供应链管理部门时，让600多位经理人员给部门出些好主意，然后让两位高管打分(5分为满分)。其中一个得到4.5分的主意是：“我们应该在外包业务领域训练和培养相关人员以管理好关键的承包商。我们需要研发一个外包业务标准流程和相关培训课程，并在公司所有的地区外包分部实施。我们同时需要具备充足的有丰富经验的外包业务人员来支持实施这一流程和课程的部门，这样才能合格地管理整个外包业务。”另一个只得1分的主意是：“如果你花很大力气培训员工以整合整个流程，那无论在哪个地区的供应链部门都要继续使用这个流程。而现在我们似乎在花很大气力搞培训，但到了地区分部并不要求实施这一流程。供应链管理部门有许多很好的流程，但在员工培训阶段结束后就消失了，或者在不同地区对流程实施的要求不一。我们必须和合作伙伴们共同努力以保证流程的实施。在那些缺乏培训的地方，我们必须花些时间培训地方上的同事，这样对公司的长期利益有好处。”

两位出主意的经理谈的对象都是外包业务的管理流程问题，都对现状不满意。但两人的主意在本质上是不同的。得高分的人彻底否定了现有流程和实施状况，主张另起炉灶。得低分的人则肯定了现有流程，认为需要改进的只是培训和实施的工作。前者是创新，后者是优化。前者的主意是新主意，后者则是老生常谈。

能否提出新主意，很大程度上取决于一个人的视野和判断。如果你充分了解你所在产业的现状和发展趋势，密切追踪产业领军公司的动向，就有可能对自己公司的问题看的更清楚些，判断更准确些。反之，则是坐井观天，思维短路，判断失误。所谓新主意未必一定是前无古人，后无来者的绝妙主意。有些其他产业，其他公司，甚至其他部门行之有效的办法完全可以经过消化介绍到自己部门中来。这些办法对自己部门来说就是新主意。

以今天正在如火如荼进行着的微博大战来说，各个公司拼的应该是谁能想出新主意。新浪的主意是强调微博的媒体属性加名人推广，事实上已经先发优势明显，遥遥领先群雄。作为追赶者和竞争对手的腾讯和搜狐，我没看到任何新主意在起作用。腾讯用的是人海战术，把自己QQ服务上积累的人气平移到微博平台上，动辄就给你配发若干万的粉丝，试图利用人们的虚荣心笼住用户。搜狐用的是钱海战术，号称发展微博用户花钱不封顶。结果是腾讯微博上用户粉丝多，评论和转发少，体现不出微博的效力。搜狐零零碎碎地忽悠了些名人，但完全不成规模，成了东施效颦。问题的实质在于腾讯和搜狐内部缺少产生新主意的机制，却不乏虚张声势，傻拼力气的笨主意生产环境。若想后发制人，在我看来只能靠产品上的错位竞争，在功能和用户体验上与新浪微博明显不同。一味采用疯狂拉人的战术，除了对少数微博控有效外，应该没什么作用。

伯特教授经过分析发现，那些能够提出好主意的人在产生主意的过程中，更多地和部门以外的人讨论问题，获取外部信息，多角度地考虑本部门工作。而那些提不出好主意的人则更倾向于和本部门的人讨论问题，在较为封闭的环境中思考本部门工作。对此，伯特提出了四条具体建议，以改进主意产生的过程：1)部门之间(或与外部专家之间)将各自的目标和现状的局限性相互交流和相互理解;2)相互介绍各自的最佳实践以及这些实践所需的环境条件;3)分析彼此之间的异同，排除不相干的因素;4)吸收别人的优点，在此基础上想出新主意。总之，新主意未必能成为好主意，但好主意一定是新主意。（谢文）

你为尖端产品的研发耗尽了心力，如果做出来后却发现竞争对手已经有同样功能的东西，那么一定会沮丧无比。同样地，一旦初创企业开始发展壮大，保护其发明专利也将更加更加重要，尤其在这个高科技行业纷纷祭出专利诉讼利器的背景下（参见错综复杂的移动专利大战、挨千刀的专利系统等）。如何才能识别和保护潜在的专利发明呢？以下是五点概要。

1.检查雇用协议及独立承包商协议

检查一下跟雇员签订的雇用协议以及跟独立承包商签订的协议，确保其中签订有以下内容的条款，即乙方（雇员、独立承揽人）有义务将自己为甲方公司工作中的发明创造的权利赋予甲方的义务。如果协议中并未明确要求乙方交出那些发明，你就有可能难以从中获得专利，一旦雇员或独立承揽人不再为你工作之后则会更加困难。

2.推行信息披露机制

获取专利的第一步是识别出具有成为发明专利潜能的想法。应尽早了解掌握员工的发明，这样专利律师就能够更早、更精确、更全面地拟定申请，专利自然也会更加的强有力。这方面无需你另起炉灶，咨询一下外面的专利律师（如果不认得的话可以到公司律师或VC那里问一下），让他们给你发一份PDF表格过来就行。

3.建立“专利团队”，快速审核新发明

雇员填写了信息披露表格之后，你需要研究这些新进展是否值得专利化。最好有不同的角色来参与此事的讨论—起码要有管理层（创始人/CEO，不过通常是CFO）、工程部门、市场营销部门的人。让市场营销的人参与进来很重要，因为他们通常是最先在公司外面披露新发明的人。一旦专利团队对某一特定研发是否值得专利化有了定论，联系专利代理人，让其确定是否能获得专利权，如是，做好准备并提出专利申请。

4.对获得专利的发明给予现金奖励

有时候你的团队需要一点鼓励，这样他们才会去思考一下自己的产品研发是不是也能产生专利发明。金钱刺激的这项手段虽然老套，但是管用，专利申请及获得专利权时给予奖金鼓励是行之有效的手段。

5.让一切井然有序

一旦开始对专利发明寻求保护，重要的是要让一切井然有序，这样才会知道你拥有哪些专利发明。把跟专利发明相关的文档（如出现在专利申请中的发明者的雇用协议，信息披露表格，已发布专利、技术版权等其他合同）进行归类整理。简单一点可以把它们放到一个以年代为序的文件夹，做成PDF文档，复杂点的可以用文档管理系统—不管形式如何，重要的是让潜在发明人进行专利发明尽职调查时能够方便地获取信息。

Via：Gigaom

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