编者按：66%的初创企业能撑过2年，能撑过4年的不足50%，而那些撑过4年的许多只是在苦苦挣扎、苟延残喘。作者在权威、文化、位置、解决问题这四个角度给出了自己的思考和见解，相信对初创企业有一定的参考价值。

66%的初创企业能撑过2年，能撑过4年的不足50%，而那些撑过4年的许多只是在苦苦挣扎、苟延残喘。尽管数字上看并不乐观，但每年仍有新的初创企业不断涌现。我也有自己的公司，我曾一度思考是什么因素使优秀企业脱颖而出，和别的企业区别开来。像Amazon和Oracle这样的公司究竟是如何存活下来的，而且在经济低迷时期还可以不断发展？是什么让它们与众不同，不像许多初创企业那样面临失败？细心观察并研究了一些公司后，我意识到有四个明显因素让这些公司成为一方霸主并保持增长。

权威

你要创业，就需要影响他人，而拥有权威是很好的办法。人们会尊重权威、专长以及文凭，就像人们会尊重身穿白褂和警服的人那样。但人们不会听凭你说你有权威就会尊重你，你还得能把权威展现出来。美国昂飞公司(Affymetrix)的愿景是：你走进医生办公室后，在30分钟内医生能给你开出诊断方案（仿佛就像是为你的基因蓝图设计的那样）。这公司要不是在该行业里有足够的专业知识，他们不可能办得到（在他们的领导层里有相当多的生命科学领域的博士）。

但初创公司也在挑战权威，试图要改变现状。这也是为什么现在许多初创企业都是由极端自我主义者(egomaniacs)在领导，他们相信他们的产品会改变世界。假如你也是这样的人，请了解：这种信心（加上一点谦卑）是相当重要的，因为别人看到你的产品或商业模式后，会挠挠头，对你打击、无视，称你是疯子。记住，在面对阻力时，你要能够做出艰难的决定并抵抗否定的声音。你要相信你的产品，相信你所相信的是正确的，哪怕别人都说你错了。换句话说，你要有权威。

文化

文化是你成功的最重要的无形资产。要是你的文化能够聚合许多员工，在任何情况下都支持你的话，你几乎就是不可阻挡的了。我认为，优秀文化还能帮你做出更好的决定。但你怎样才能获得那种文化呢？首先来自于你和你的个性。这里有一些从50家最适宜工作的公司那里参考得来的秘诀，能助你建立并保持一个能让你的初创企业存活和兴旺发展的文化。

• 你公司最早的45个员工你都要亲自面试选拔，之后你还要进一步面试每一个将来要管理别人的人。
• 让员工成为独立个体。
• 在每个新来报到的员工身上花些时间，不一定要很多，20分钟就够了。然后每隔两三个星期你要跟进看看情况有什么变化。
• 记住每个员工的名字。
• 学会说谢谢。
• 在新员工入职培训期间，你要亲自说明公司的策略和使命。
• 每年至少举行四次全公司会议，强调公司的策略和使命。
• 给员工锻炼和娱乐的机会。
• 每当有影响公司的重大新闻发生时，或当你外出参加会议或会见重要客户时，请通过邮件或内部博客告诉员工新的进展。
• 向他们表明你是团体的一部分，在任何工作上都愿意帮忙，无论是倒垃圾还是计划公司野餐。假如要求员工加班，你也要出现。
• 考虑允许员工每周2-3天在家里办公。
• 千万别错过公司的派对或活动，每次都要主持。
• 在自己享受的家具和其它津贴上少些花费，比如在飞机仓位上面。
• 免费为员工提供午餐。
• 出了问题后，你要承担错误。遇到好事后，要称赞你的团队。千万别责备他们或称赞自己。

当你创造了一种文化，在里面人认为自己不仅是团队的一份子还是一家人时，你的策略和使命会更容易实现，你无需和每个人战斗就能成功。

位置

你知道你的品牌在市场上所处的位置吗？若还不知道，你可以通过你的“独特的销售主张”(Unique Selling Proposition (USP))来确定你的位置。你的USP会告诉你的目标顾客你是干什么的、你和你的竞争对手有何不同。以下6个问题有助你创造你的USP:

• 你给顾客最大的三个好处是什么？
• 你如何才能与众不同？
• 你能解决性能落差或客户疑难吗？
• 对你做出的任何声明你都能提供证据吗？
• 你能把你的USP压缩成一个清晰、简洁、引人注目的句子吗？
• 你能兑现你的USP吗？

回答完上述问题后，你就可以着手把USP放进所有你的宣传物料里了。

解决问题

要想存活下来，最重要的是要能为顾客解决一个实际需要。但仅仅解决问题还不够。比如，通常你看一个产品，你看到的是很具体的东西，像设计或技术。重要的是你能意识到这些东西的存在是基于一个目的，那就是解决顾客的问题。所以你看东西要超越表面，看到是一个问题的存在才给了产品长期存在的机会。另外，有些公司选择了一些顾客根本不在乎的问题，而最终流于失败。优秀的公司和产品选择了解决正确的问题。

结论

假如只看数字的话，你会发现创业其实胜算不大。但如果你研究并采用成功企业的一些明显特征和做法，你的确能够提高胜算。还有什么因素能帮助年轻的企业存活呢？

via geekwire,36氪

创业者们，你们测试了自己的公司了吗？那是在对硅谷600家初创企业进行调查后的做出的测试工具，很有权威。如果你还没测试，请猛击这里。下面我们就来揭秘这14条颇有含金量的公司准则：

1.不断学习的创始人更容易成功：有靠谱顾问和进行追踪调查的初创公司与普通企业相比，他们筹到的钱的可能性是普通公司的7倍，用户增长是普通公司的3倍。

2.经历一次或两次关键转折的创业公司与那些经历2次以上或从未经历转折的公司相比，前者募集到的资金是后者的2.5倍，前者的用户增长是后者的3.6倍。

3.有时创业公司虽然融得了比实际需要多几倍的融资，但往往充裕的资金也解决不了公司的根本问题。虽然只有一个创始人公司的成功率很低，但投资者一般会在这样的公司上过度投资。

4.一些投资人会为创业公司提供一些实际帮助，但研究发现，这样的帮助对公司的业绩起到很少甚至不起作用。但适合的顾问则会对公司的发展起到重要作用。

5.一个创始人公司和那些多个创始人公司比起来，他们要花更长的时间来发展公司。

6.以商业模式和推广为中心的公司与以产品为中心的公司相比，前者的成功率是后者的6.2倍。

7.技术见长的团队比以产品为中心的团队更容易成功。

8.如果公司的创始人既有商业人才也有技术人才，那么他们比有单一人才创始人公司要多得到30%融资，前者的用户增长率是后者的2.9倍。

9.大多数成功的创始人是在挫折中成功的，而不是自己的经历或投资人的钱。

10.创始人经常会高估自己的公司。

11.初创公司一般认为自己可以花很少的时间就可以了解市场，但实际时间是他们预估的2到3倍。这也是公司过早扩大规模的原因。

12.未募集过资金的初创企业会过分高估自己的市场，而且还会误以为他们的市场是新兴市场。

13.过早的扩展是初创公司陷入困境的主要原因。

14.B2C和B2B不再是互联网公司有意义的分割，因为互联网的商业规则已经变了。

本文由Tech2IPO作者bluesabrina整译自startupgenome，点此查看原文地址。

1999年以来，我已亲手创立和经营了3家科技公司，我现在正在经营的公司是Fabulis.com。一路走来，我学到了很多，据我个人的创业经历，我认为以下36个方面对创业者来说非常重要。

1.要想创业，首先要对创业有火一样的激情。

2.良好的用户体验至关重要，很多产品失败的原因就是产品本身过于复杂，用户难以从中获得很好的使用体验。

3.要掌握一定的技术，你可以不用编写代码，但必须了解产品的生产过程和运作流程。

4.创业公司的CEO必须是公司的产品经理。

5.了解公司的轻重缓急，重点发展核心项目。

6.对产品的用户体验进行跟踪调查，产品和用户体验的提升是个永无止境的过程。

7.注重产品的出货，只有用户使用了产品并给了回馈后你才能了解产品究竟怎么样。

8.公司要把提高产品质量放在第一位。

9.评判产品好坏的唯一标准就是产品用户数量的多少。如果一个公司的产品没有用户，那么就不能称之为真正的公司。

10.创业公司能否发展顺利首先要看公司产品的销售量。

11.如果你能实现最初计划实现目标的50%，你就已经很成功了。

12.大部分人常用的的服务只有5-7种，你要抓住用户的兴趣点，让自己提供的产品服务成为消费者最爱使用的。

13.让那些最合适的人参与公司的项目，不要考虑距离的远近。

14.和那些你想和他们在一起的人一块工作，你没必要和你讨厌的人一块工作。

15.和你信任的人一块工作，因为他们会一直支持你，会像你一样来关心公司的发展。

16.如果条件允许，尽可能地在家里工作，因为家里环境舒适并且能节约资金。

17.办公室里的办公桌要这样布置：公司联合创始人坐在办公桌旁能看到对方。如果你讨厌看到对方就说明你正在和错误的人一块工作。

18.公司内部要有一个像Yammer一样的内部交流平台。

19.要很快找到自己最擅长什么，并多花点时间在这方面。

20.保证你周围的人能弥补你某方面的不足，并让他们做他们擅长的事，你不要参与，同时要向他们学习。

21.和那些能与你持不同意见并敢于与你辩论的人一块工作，这有利于公司的发展。

22.和那些像你一样对解决某个问题有很大热情的人一块工作，因为你们有一样的动力和远见。

23.多鼓励周围的人，因为每个人都需要这种鼓励。

24.要忠诚。

25.要知道，你永远不会如自己想象的那么完美，要善于聆听别人的观点。

26.每周至少运动4次，强健的体魄是健全的心智的前提。

27.在选择投资者前，你必须知道你到底想和谁一块合作共事，而不要依据估值来选择投资者。

28.在公司创立之初，要尽量少地融资，这样你才能学会如何花好每一分钱。花每一分钱时都将它视为公司的最后一分钱。

29.你必须知道你究竟想创立一家什么样的公司。

30.要将自己的商业目标与投资者的利益结合起来。

31.不要过多地开公司会议，很多时候那都是在浪费时间。

32.要经常面带微笑，保持愉快的心情。

33.要尽量多穿自己公司的T恤，对公司的品牌感到自豪。

34.决不能说谎。

35.可以犯错，但必须从中吸取教训。

36.决不放弃。

文章来源： BI，36氪

第一个问题要问的，是“是不是应该找VC”？VC是一种很特殊的动物，有它独特的需求。请他进来后，你就要满足他的需求。如果你不愿意或不能满足的话，就不要请他进门来。不然的话，他会把你的家吵翻天，最终企业和VC都失败。

VC有什么需求？很多。但最重要，最根本的，是“我们需要在5年左右成功地把我的股份以10倍以上的价钱卖掉。”看上去是一个很基本，很合理的要求，但是它对VC选择公司和公司董事会上的行为，以及对被投资的公司影响是广而深的。

我们分析四个关键词：卖掉、十倍、五年、我们。

首先，“卖掉。”一般情况下，VC把他的股份卖掉，代表整个公司需要易手（很少买家会买一个 非上市公司20或30%的股份）或上市。但是，不是每个公司都希望，或可以，卖掉或上市的。绝大多数企业，象隔壁的餐厅或朋友的软件公司，每年有些不错的利润，但不是“卖掉”的对象。

“十倍”：如果投资US$3 million占1/3的股份，1/3的股份要值US$30M，公司要值US$100M。更何况，下一轮的融资会对这一轮的VC股份稀释，所以在“卖掉”时这个VC的股份很有可能已远远不到1/3了。所以，公司很可能需要值US$200M（两亿美金）才行！在NASDAQ上市的最低市值也在这个数字左右。

什么样的公司能值两亿美金？她每年需要至少五百万美金的利润，很可能是三四千万美金的营业额，并且是那时候还是高增长的！

“五年”：VC是有时限的！到时如果他还不能退出的话，他自己会有很大的麻烦（见下）。

多少企业在五年里能做到三四千万美金（两三亿人民币的年营业额）？

【你可能会问，五年十倍，VC太贪婪的吧？其实不然。五年十倍相当于一年60%的回报。以初创的企业的风险，60%是很合理的回报。很多VC投的公司不会回报一分钱。】

“我们”：我们是谁？VC的钱不是他们自己的。他们是拿了别人的钱。别人给他们的钱，是有期限的，一般是五年到十年。时间到了后，VC从你这边拿不到钱的话，他就没办法还钱给他的投资者，他的投资者下次就不会给他钱。

再找VC之前，创业者要了解VC的需求，决定自己的企业是不是那个一万个里的一个，有可能在五年里做到两三亿人民币的年营业额，并且能在那时还能保持高增长的。

大多数企业的商业模式是没有希望做到这一点。这些企业不应该找VC。这不代表这些企业不好。他们应该找别的投资者：朋友，天使投资，或相关企业。

【我觉得这也是政府可以起到的作用。很多地方政府要推动创业，成立投资基金。这些基金不应与VC竞争，而应该发挥政府资金不受“五年十倍退出卖掉”限制的优势，投资那一万个中的9999的创业者。这9999的创业者，比那个一个VC投资的示范性企业，对经济和就业的推动更大。】

我下一篇写VC投资对商业模式，市场，创业者的需求和条件。“五年十倍退出卖掉”很大程度决定了这些条件。

【有些朋友可能会想但不好意思问这个问题：虽然我的公司不能五年做到两三亿，但我不能吹个牛，骗点VC的钱？反正哪个商业计划不是有点夸张的？我的回答是：乐观的夸张总会有一些，但是如果你知道的企业是不大可能满足VC的“五年十倍退出卖掉”的需求的话，即使你拿到了哪个有点不聪明VC的钱，同床异梦，他会让你的生活很悲惨。就像找了一个不爱你的美女做老婆。不如花时间找个适合你的人。】

前一个post用百分比，%，显示了创业者股份的稀释。这次用更实际的股份数来表示。

第一个问题：总共应该要多少股？这是很多创业者在成立公司是碰到的第一个实际问题。

我建议founders开始公司时，给自己发10,000,000股。这样，以后几次发行新股给投资者和员工后，在上市时，总股份会在两千万到四千万之间。上市的股价一般是每一股$12-$18（大家看看，是不是所有的中国NASDAQ上市公司的起始股价）。这样，公司的市值在3亿到7亿美金之间，是一般上市公司的起始价值。

当然，股份数量及股价都不重要，重要的公司价值（市场决定）和各个股东的百分比。如果一开始的股份数量不理想，多了可以2并1，少了可以1拆2。对公司价值和股东的百分比没有任何影响。但是，在给员工期权的时候，同样是总股份的0.5%，一个总股份是20,000,000股的公司说是100,000股；总股份是100,000股的公司说是500股。你觉得哪个好听？

第二个问题：new issue和secondary share的区别是什么？New issue是公司融资，发行新的股票。“卖家”是公司，买家是新的投资者，卖家（公司）以股票换现金。现金进公司。secondary share是现有股东出让股票，“卖家”是现有股东，买家是新的投资者，卖家（现有股东）以股票换现金，现金进入现有股东的腰包。行业里很多时候用“投资”这个词代表这两间完全不同的事。

我们这里谈的是new issue。用上一篇同样的例子：

Angel round:

• 一般天使投资者不会要创业者设立option pool，所以计算很简单。
• Pre-money valuation: $1,500,000
• Founder shares: 10,000,000
• Per share: $1,500,000 / 10,000,000 = $0.15
• Raise (融资): $200,000
• New issue (新发股) for investors: $200,000 / $0.15 = 1,333,000
• Total Shares: 11,333,000
• Founder %: 10,000,000 / 11,333,000 = 88%

Series A round:

• Pre-money valuation: $6,000,000
• Per share: $6,000,000 / 11,333,000 = $0.53 错了！ 没有考虑option pool。大多数VC都要创业者把option pool考虑在pre-money valuation里。怎么算？
• Option pool一般是post-money valuation的10%到25%。算20%。
• Raise: $3,000,000
• Post-money valuation: $9,000,000
• Option pool “value”: $9,000,000 * 20% = $1,800,000
• “Real” pre-money valuation: $6,000,000 – $1,800,000 = $4,200,000
• Per share: $4,200,000 / 11,333,000 = $0.37
• New issue for investors: $3,000,000 / $0.37 = 8,095,000
• Option pool: $1,800,000 / $0.37 = 4,857,000
• Total Shares: 24,286,000
• Founder %: 10,000,000 / 24,306,000 = 41%

细心的朋友，如果还记得我的上一篇的话，会发现我上一篇这里算出来的时39%。怎么回是？

我上一篇算错了！我已更新。看上去很简单的计算，因为有option pool，变得很容易搞错。我以后会专门写一篇option pool的大小和时间（Series A时小一点，Series B时在增加，会不会对创业者有好处？）对valuation的影响。

Series B round:

• Pre-money valuation: $40,000,000
• Per Share: $40,000,000 / 24,306,000 = $1.65
• Raise: $10,000,000
• New issue for investors: $10,000,000 / $1.65 = 6,052,000
• Total shares: 24,306,000 + 6,052,000 = 30,358,000
• Founder %: 10,000,000 / 30,358,000 = 33%

Series C round:

• Pre-money valuation: $150,000,000
• Per share: $150,000,000 / 30,358,000 = $4.94
• Raise: $30,000,000
• New issue for investors: $30,000,000 / $4.94 = 6,072,000
• Total Shares: 30,358,000 + 6,072,000 = 36,430,000
• Founder %: 10,000,000 / 36,430,000 = 27%

股份总数越来越多，而创始者的股份一直是10,000,000。留意：当初“20%”的option pool，现在只有4,857,000 / 36,430,000 = 13%。可能也发的差不多了。Series C投资者可能会要增加option pool，会进一步稀释创业者股份。

IPO：

• Pre-money valuation: $400,000,000
• Per share: $400,000,000 / 36,430,000 = $11.0
• Raise: $100,000,000
• New issue at IPO: $100,000,000 / $11.0 = 9,108,000 (这里假设IPO时，没有现有股东套现，卖secondary shares）
• Total shares: 36,430,000 + 9,108,000 = 45,538,000
• Founder %: 10,000,000 / 45,538,000 = 22%

一个创业公司的成长，就反映在股价的升值。升值越快，融资时稀释就越少。当然，越省钱，融资数额少，稀释也越少。一个$5,000的花费，公司初期相当于0.3%的股份（好心痛！），后期是0.01%都不到。

我想要写公司的估价问题很久了。但有一点不敢写，因为很复杂，而且单单写valuation是不够的。一定要提到Dividend，Liquidation Preference，Participating Preferred，和Option Pool对valuation的影响。国内大多数创业者觉得valuation是一个数字，而忽略了对valuation有直接影响的这四个条件（更别提term sheet里还有很多对valuation有间接影响的其他条件，比如说我谈到的Drag-Along Right）。

这四个条件看上去简单，其实每一个都可以写一篇。加起来，对valuation的影响有足足上下一倍。在写他们之前，我先把融资和公司发展的basics写一下。用一个比较典型的例子。

Angel round:
Pre-money valuation: $1,500,000
Raise: $200,000 (怎么决定要拿多少钱，请看这篇blog）
Post-money valuation: 1,700,000
Founders own: 1.5/1.7 = 88%

Series A round:
Pre-money valuation: $6,000,000
Raise: $3,000,000
Post-money valuation: 9,000,000
Founders + employees own: 88% * (6/9) = 59%
Employees own: 20% (option pool 期权)
Founders own: 59-20 = 39%

看起来很简单，但是我在下一篇用股份数量计算后，发现这里算错了！正确的算法是：
Founders, employees, and angel investors own: 6/9 = 66.7%
Founders and angel investors own: 66.7% – 20% = 46.7%
Founders own: 46.7% * (1.5/1.7) = 41%

Series B round:
Pre-money valuation: $40,000,000
Raise: $10,000,000
Post-money valuation: 50,000,000
Founders own: 39% * (40/50) = 31%
Founders own: 41% * (40/50) = 33%

Series C round (如果在IPO之前也会叫Mezzanine Round）:
Pre-money valuation: $150,000,000
Raise: $30,000,000
Post-money valuation: $180,000,000
Founders own: 31% * (150/180) = 26%
Founders own: 33% * (150/180) = 27%

IPO:
Pre-money valuation: $400,000,000
Raise: $100,000,000
Post-money valuation: $500,000,000
Founders own: 26% * (400/500) = 21%
Founders own: 27% * (400/500) = 22%

这个公司是发展比较顺利的，但即使这样，创业者开始占100%，最终只占了公司的21%22%的股份。而且，为了简化，我在Series A后没有再增加Option Pool。如果Option Pool要继续增加的话，创业者的股份很可能会低于15%！（当然，这15%的价值是七千五百万美元：-）

当然换一个角度来看，创业者没有出一分钱，能有公司的怎么多股份，已经是硅谷精神的最好体现了。在很多香港、台湾、或国营的企业中，管理者的股份从零算起的，而不是从100往下降的。

接下来几个post，我想讲讲如何定价，和Liquidation Preference等条件对valuation的实际影响。

从我1999年回国创业到今天，这十年里面，很多东西都变了——海归过时了，土鳖称霸（参见我之前的博客“海龟还是土鳖？”），我刚回国的时候期权这个词还不存在，到现在每个创业者和员工、甚至我父母这一辈的人都听说过。记得1999年时，我想请两个工程师成为我公司第三和第四名员工，花了九牛二虎之力，承诺每个人会有2%的stock option。他们问我这stock option是什么东西，我解释了半天，翻字典查网络，把这个stock option翻译成股票期权。最终他们都没有加入，错过了日后成为千万富翁的机会。

期权给一个员工以一定的行权价格（strike price）——一般是一个很低的价格——在一段时间里买入公司普通股的权利。这个权利是很值钱的。我记得1999年易趣总共有400万股，假设一个员工拿到2%即8万股，行权价格是1美分。公司在2003年卖给eBay的时候，每股已经拆分为10股，拆分后每股4美元，那么这些期权价值是（4 – 0.01/10） × 80,000 × 10 = 3,200,000美元（行权价格可以忽略不计了）。

公司在很小的时候，付不起很高的工资，而且要员工放弃原有稳定的工作，这个时候期权就是一个很有用的东西去激励员工。除了可以“吸引”员工加入之外，期权可以起到“留住”员工的作用。一个员工如果拿了工资或者奖金，然后离开公司，对公司肯定有损害、但对员工自己没有损害。员工如果拿了期权，情况就不一样了：首先，期权需要几年（一般是3到5年）Vest，早走就少拿，如果是5年Vest，他两年就走，只能拿五分之二。其次，一般的期权协议规定，辞职的员工在离职后90天内需要行使期权，过期作废，这样即使是一分钱、一毛钱美元的期权，如果是几万股，员工也可能要拿出上万元人民币才能拿到这些普通股。在公司上市前，这些普通股是不流通的，只是一张白纸而已，所以对很多员工来讲，买不买是一个困难的决定。第三，一个重要的员工走了，对公司造成损失，同样他作为股东也要承受这些损失，这也会成为促成一个员工留在公司的原因之一，或者至少不太会离开公司去竞争对手那边去，做出对公司有害的事情。

好了，讲了这些基本的概念，接下来谈一些操作层面上创业者经常遇到的问题。

第一，最常见的问题是“给多少”？

当然，总的来说，“给多少”主要取决于员工在公司的职位、薪水和公司的发展阶段。如果我只说这些空话，可能没有很大帮助，所以以我本人的经验下面给大家一些大约的数字供参考。公司初创时（定义在VC进入之前），一个副总可能要2%到5%的期权；A轮融资之后，副总变成1%到2%；B轮融资后，副总变成0.5%到1%；C轮或者接近IPO的时候，副总就是0.2%到0.5%。公司除了创始人之外的核心高管（CTO、CFO等）一般是VP的2到3倍，总监级别的一般是副总的三分之一到二分之一，依此类推。这只是一个大约的估计，实际操作上还有很多因素。例如一个副总可能想要更多的期权，肯把他的工资降到很低（这种人我喜欢，因为看得出他对公司的热情和信心）。公司到后期，期权就不再以百分比来谈，而是以几股几股来谈了。

有人可能会问我如何定义副总、总监，因为不同的人定义可能是很不一样的。我定义副总是一个能独挡一个或几个公司部门，管理至少几十个人的人，是一个你可以想象在公司成熟、甚至上市后，还是一个随着公司成长能继续做副总的人。总监是一个在公司早期能负责一个部门工作，但在未来还看不出能够在公司成熟后继续独挡一面的人，他可能成为副总，也可能成为副总下面管理一个部门中一个或者几个分支的负责人。总监也可能是一个最核心、最厉害的技术高手。如果你对副总、总监的定义不一样，可以对我刚才的数字做调整。

第二大问题是Vesting的问题，3年、4年还是5年？

很多创业者都觉得短一些好，我觉得长一些好。做一个好公司，三年成功是非常幸运的，五年是比较正常的。你不希望你的员工过了两年半来找你问：“我的期权再过半年就全部Vest了，请再给我一点吧。”还有一个条款是在公司上市或被卖的时候，员工没有被Vest的期权是不是应该全部立即Vest（accelerated vesting）。这里大家没有一个共识。我觉得可以把剩下的没有Vest的期权Vest一半，这样员工比较高兴，觉得比较公平。同时，不全部Vest，可以避免公司上市或被卖后，很多员工都马上走掉。/

第三大问题是期权给多少人。

易趣当时走的是硅谷道路，公司几乎每个人都有期权，而且发得很早，公司刚开始就有，员工过了试用期就发。这种做法的好处是可以齐心协力，大家一起把公司做成功，大家都高兴。坏处是因为每个人都有，每个人都“免费”拿到，很多人不够珍惜，觉得期权不会值很多钱。也有些公司，走的是另一个极端，发得很晚，到了公司快上市的时候才发，而且发得很少，很多员工都没有，或者做了两三年以上的老员工才有。我现在参与的几家公司，包括安居客、诺凡麦等在内，是采取折衷的方法，还是比较多的员工有期权，但不是“自动”的，而是员工的职位或者工作表现满足了一定的标准再给，要给的话是比较多的。

第四大问题是行权价格该定多少。

如果A轮的价格是2美元，行权价格应该是2美元、1美元还是20美分呢？很多VC坚持要定为2美元，理由是如果VC不赚钱、最终退出时股价不到2美元，那么员工也不应该赚钱。我不是很同意这个观点。首先，期权的目的就是要吸引、激励员工，行权价格定得越低，每股期权的价值就越大，就越有吸引力。其次，在公司最终上市或卖掉时，期权的行权价格并不影响VC的回报。比如公司卖的价格是2亿美元的话，每股定价就是2亿美元减去优先清算权（见上期）后再除以所有股票的数量（包括优先股、普通股及所有期权，英文叫total outstanding shares on a fully diluted basis）。理论上，正确的算法应该是（总金额+期权量×平均行权价格）/所有股票数量，但我从没见一个投资银行家或者并购的买家这样算过。所以，把行权价格定得高，是损人不利己的事情。

那么期权的行权价格要定得低，能有多低？这要看会计师。一般，会计师会允许一个初创企业以上一轮优先股股价的十分之一作为期权的行权价格。到公司接近上市的时候，行权价格就会慢慢接近优先股价格。上市后，行权价格一定要是上市股票的当前价格。

我是很喜欢期权这个东西的，它是小公司能够吸引到人才并且留住人才的最大法宝，而人是公司成功最重要的东西。

编者按：66%的初创企业能撑过2年，能撑过4年的不足50%，而那些撑过4年的许多只是在苦苦挣扎、苟延残喘。作者在权威、文化、位置、解决问题这四个角度给出了自己的思考和见解，相信对初创企业有一定的参考价值。

66%的初创企业能撑过2年，能撑过4年的不足50%，而那些撑过4年的许多只是在苦苦挣扎、苟延残喘。尽管数字上看并不乐观，但每年仍有新的初创企业不断涌现。我也有自己的公司，我曾一度思考是什么因素使优秀企业脱颖而出，和别的企业区别开来。像Amazon和Oracle这样的公司究竟是如何存活下来的，而且在经济低迷时期还可以不断发展？是什么让它们与众不同，不像许多初创企业那样面临失败？细心观察并研究了一些公司后，我意识到有四个明显因素让这些公司成为一方霸主并保持增长。

权威

你要创业，就需要影响他人，而拥有权威是很好的办法。人们会尊重权威、专长以及文凭，就像人们会尊重身穿白褂和警服的人那样。但人们不会听凭你说你有权威就会尊重你，你还得能把权威展现出来。美国昂飞公司(Affymetrix)的愿景是：你走进医生办公室后，在30分钟内医生能给你开出诊断方案（仿佛就像是为你的基因蓝图设计的那样）。这公司要不是在该行业里有足够的专业知识，他们不可能办得到（在他们的领导层里有相当多的生命科学领域的博士）。

但初创公司也在挑战权威，试图要改变现状。这也是为什么现在许多初创企业都是由极端自我主义者(egomaniacs)在领导，他们相信他们的产品会改变世界。假如你也是这样的人，请了解：这种信心（加上一点谦卑）是相当重要的，因为别人看到你的产品或商业模式后，会挠挠头，对你打击、无视，称你是疯子。记住，在面对阻力时，你要能够做出艰难的决定并抵抗否定的声音。你要相信你的产品，相信你所相信的是正确的，哪怕别人都说你错了。换句话说，你要有权威。

文化

文化是你成功的最重要的无形资产。要是你的文化能够聚合许多员工，在任何情况下都支持你的话，你几乎就是不可阻挡的了。我认为，优秀文化还能帮你做出更好的决定。但你怎样才能获得那种文化呢？首先来自于你和你的个性。这里有一些从50家最适宜工作的公司那里参考得来的秘诀，能助你建立并保持一个能让你的初创企业存活和兴旺发展的文化。

1. 你公司最早的45个员工你都要亲自面试选拔，之后你还要进一步面试每一个将来要管理别人的人。
2. 让员工成为独立个体。
3. 在每个新来报道的员工身上花些时间，不一定要很多，20分钟就够了。然后每隔两三个星期你要跟进看看情况有什么变化。
4. 记信每个员工的名字。
5. 学会说谢谢。
6. 在新员工入职培训期间，你要亲自说明公司的策略和使命。
7. 每年至少举行四次全公司会议，强调公司的策略和使命。
8. 给员工锻炼和娱乐的机会。
9. 每当有影响公司的重大新闻发生时，或当你外出参加会议或会见重要客户时，请通过邮件或内部博客告诉员工新的进展。
10. 向他们表明你是团体的一部分，在任何工作上都愿意帮忙，无论是倒垃圾还是计划公司野餐。假如要求员工加班，你也要出现。
11. 考虑允许员工每周2-3天在家里办公。
12. 千万别错过公司的派对或活动，每次都要主持。
13. 在自己享受的家具和其它津贴上少些花费，比如在飞机仓位上面。
14. 免费为员工提供午餐。
15. 出了问题后，你要承担错误。遇到好事后，要称赞你的团队。千万别责备他们或称赞自己。

当你创造了一种文化，在里面人认为自己不仅是团队的一份子还是一家人时，你的策略和使命会更容易实现，你无需和每个人战斗就能成功。

位置

你知道你的品牌在市场上所处的位置吗？若还不知道，你可以通过你的“独特的销售主张”(Unique Selling Proposition (USP))来确定你的位置。你的USP会告诉你的目标顾客你是干什么的、你和你的竞争对手有何不同。以下6个问题有助你创造你的USP:

1. 你给顾客最大的三个好处是什么？
2. 你如何才能与众不同？
3. 你能解决性能落差或客户疑难吗？
4. 对你做出的任何声明你都能提供证据吗？
5. 你能把你的USP压缩成一个清晰、简洁、引人注目的句子吗？
6. 你能兑现你的USP吗？

回答完上述问题后，你就可以着手把USP放进所有你的宣传物料里了。

解决问题

要想存活下来，最重要的是要能为顾客解决一个实际需要。但仅仅解决问题还不够。比如，通常你看一个产品，你看到的是很具体的东西，像设计或技术。重要的是你能意识到这些东西的存在是基于一个目的，那就是解决顾客的问题。所以你看东西要超越表面，看到是一个问题的存在才给了产品长期存在的机会。另外，有些公司选择了一些顾客根本不在乎的问题，而最终流于失败。优秀的公司和产品选择了解决正确的问题。

结论

假如只看数字的话，你会发现创业其实胜算不大。但如果你研究并采用成功企业的一些明显特征和做法，你的确能够提高胜算。还有什么因素能帮助年轻的企业存活呢？

via geekwire，36氪

你为尖端产品的研发耗尽了心力，如果做出来后却发现竞争对手已经有同样功能的东西，那么一定会沮丧无比。同样地，一旦初创企业开始发展壮大，保护其发明专利也将更加更加重要，尤其在这个高科技行业纷纷祭出专利诉讼利器的背景下（参见错综复杂的移动专利大战、挨千刀的专利系统等）。如何才能识别和保护潜在的专利发明呢？以下是五点概要。

1.检查雇用协议及独立承包商协议

检查一下跟雇员签订的雇用协议以及跟独立承包商签订的协议，确保其中签订有以下内容的条款，即乙方（雇员、独立承揽人）有义务将自己为甲方公司工作中的发明创造的权利赋予甲方的义务。如果协议中并未明确要求乙方交出那些发明，你就有可能难以从中获得专利，一旦雇员或独立承揽人不再为你工作之后则会更加困难。

2.推行信息披露机制

获取专利的第一步是识别出具有成为发明专利潜能的想法。应尽早了解掌握员工的发明，这样专利律师就能够更早、更精确、更全面地拟定申请，专利自然也会更加的强有力。这方面无需你另起炉灶，咨询一下外面的专利律师（如果不认得的话可以到公司律师或VC那里问一下），让他们给你发一份PDF表格过来就行。

3.建立“专利团队”，快速审核新发明

雇员填写了信息披露表格之后，你需要研究这些新进展是否值得专利化。最好有不同的角色来参与此事的讨论—起码要有管理层（创始人/CEO，不过通常是CFO）、工程部门、市场营销部门的人。让市场营销的人参与进来很重要，因为他们通常是最先在公司外面披露新发明的人。一旦专利团队对某一特定研发是否值得专利化有了定论，联系专利代理人，让其确定是否能获得专利权，如是，做好准备并提出专利申请。

4.对获得专利的发明给予现金奖励

有时候你的团队需要一点鼓励，这样他们才会去思考一下自己的产品研发是不是也能产生专利发明。金钱刺激的这项手段虽然老套，但是管用，专利申请及获得专利权时给予奖金鼓励是行之有效的手段。

5.让一切井然有序

一旦开始对专利发明寻求保护，重要的是要让一切井然有序，这样才会知道你拥有哪些专利发明。把跟专利发明相关的文档（如出现在专利申请中的发明者的雇用协议，信息披露表格，已发布专利、技术版权等其他合同）进行归类整理。简单一点可以把它们放到一个以年代为序的文件夹，做成PDF文档，复杂点的可以用文档管理系统—不管形式如何，重要的是让潜在发明人进行专利发明尽职调查时能够方便地获取信息。

Via：Gigaom

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导语：美国科技博客TechCrunch主编埃里克·施恩菲尔德(Erick Schonfeld)今天撰文称，近年来，由于多方面因素的推动，科技行业创业企业正呈现“寒武纪大爆发”，这将对整个经济产生深远影响。

以下为文章全文：

目前，新创业企业成立及融资的速度令人眼花缭乱。建立一家公司，开发新技术，并将技术转化为产品，这样的过程比以往任何时候都要简单。传统的风险投资行业甚至无法跟上这样的速度。我们正处于创业企业“寒武纪大爆发”的前奏中，这不仅将对科技行业，也将对整个经济产生影响。

我们花费过去15年时间建立了互联的网络。在未来15年中，我们将把网络与现实社会联系在一起。移动互联网的发展仅仅只是开端。

我们很快将可以把功能完整的计算机转化为任何产品，例如当前的智能手机、平板电脑、电视、汽车中控台，以及未来的可佩带设备等，而这些产品都将连接至网络。唯一的限制在于，我们将使用这些互联的计算设备做什么，而这是创业者和工程师需要去设想的。

“寒武纪大爆发”是一个合适的比喻。在真正的“寒武纪大爆发”之中，大量的新物种诞生。然而最终有多少物种繁衍下去？有多少物种很快灭绝？这是一个快速发展的时代，新物种不断的出现和灭亡。从进化的角度去看，最终世界将会变得更好，但不是所有物种都会生存下来。类似的，不是所有的创业企业都能长期生存。

创业企业已显露出“寒武纪大爆发”的一些早期迹象。例如根据CrunchBase的数据，去年投资界共进行了超过1100笔种子投资或天使投资，高于2008年的855笔，在两年时间内增长了33%。而2011年此类投资数量还将超过2010年。为何会存在如此多创业初期的企业？我认为这主要由于两方面原因：建立一家企业的障碍不复存在，以及市场机遇比以往任何时候都好。

在创业障碍方面，需要指出的是，目前创立一家企业所需的资本比以往要少，而市场上的资本以往更多，至少对种子阶段的创业企业来说如此。云计算、开源软件和即插即用应用程序接口(API)的发展意味着，3名程序员就可以以几十万美元的成本开发一款产品，而这样的产品以往需要花费数百万美元，以及约10年的时间来开发。他们可以以较小的规模起步，从早期用户处获得反馈，在发展过程中改进产品。

在市场机遇方面，互联网用户的数量比以往更多，达到20亿人，此外还有很多人开始使用移动互联网。互联网已经不仅局限在桌面，同时也是手机和平板电脑中的应用。这些应用从网上获取数据，而用户没有必要打开浏览器。互联网也可以是Jawbone Up智能腕带，能够跟踪用户的运动状况。

互联网还对一些行业整体产生影响，例如医疗、教育、运输和能源等行业。这些行业受益于更好的信息。消费类互联网行业的进入门槛几乎为零，这也是为何我们看见这一市场非常活跃的原因。而一些大胆的创业者开始将同样的规则应用在其他领域。例如在监管严厉的医疗行业，以及大型机构占主导地位的教育行业，互联网创业企业开始获得发展。

互联网是当代的蒸汽机。所有人都可以开发应用或建立互联网公司。这一领域的创新速度就像19世纪工业革命末期，当时很多人都拥有了带蒸汽机的仓库，因此进行一些尝试的障碍很小。目前，蒸汽机就是互联网本身，任何没有连接至互联网的产品或服务都将死亡。

当前最具效率的机器是计算机。不过由于计算机自身并未联网，因此用途逐渐下降。当你打开计算机时，你做的第一件事是什么？打开浏览器或收发电子邮件。设想一下如果Kindle Fire和iPad不能联网，那么你将无法下载任何应用、电子书或电影。平板电脑和智能手机仅仅只是用户接入网络的界面。

网络不仅是计算机，还集社会、市场和政治于一体。我们的生活已经在所有时刻通过不同设备连接至网络。

在某一方面看起来无聊的举动(例如使用移动技术组织朋友聚会)在其他方面有可能会引起社会的变革(例如今年的“阿拉伯之春”)。移动、社交和本地化技术对世界有着更深远的影响，而不仅仅是通过手机向用户提供本地优惠信息。

互联网的核心是一个信息网络和通信网络。更好的信息、完美的信息将改变一切。这创造了新的机遇与挑战。所有受益于非对称信息的独立行业和独立企业都将遭遇挑战。

技术不是万灵药，技术引发的工作岗位减少可能比创造岗位的速度更快。技术使所有行业都更加高效，但这意味着所需的人工更少。从数据来看，经济增长和就业率上升通常保持一致，但目前两者似乎失去关联。例如，苹果位于北卡罗莱纳州庞大的服务器中心仅仅只有50名工作人员。

“寒武纪大爆发”不仅创造了上百万新物种，也消灭了许多弱势物种。这些物种不具备竞争力。我认为，在未来几十年的经济发展中，我们将看到类似的现象。问题并不是这是否会发生，而是市场参与者希望站在进化的哪一方。(邱越)