“当时如果我有股票，我可以赚几亿美元啊。” 汉能投资集团董事长兼首席执行官陈宏至今还有些遗憾。

　　1997年，陈宏还只是一个普通创业者。这一年，他卖掉自己3年前创办的企业——网络服务公司AIMnet，从收购方Verio拿到1000万美元。由于当时根本不懂股份权益是什么，所以陈宏只赚了1000万美元现金。后来Verio在收购十几家公司后上市，以56亿美元的价格卖给另一个公司NDD，而陈宏由于没有股份权益，错过享受更多利益。

　　“现金+股权”，如今陈宏希望通过操作一些案子，将自己的经验传递给他的客户。

　　汉能投资集团（以下简称“汉能”）于2003年4月，在美国加州和北京同时注册成立，为美国、中国等亚太地区企业客户提供融资、并购等财务顾问服务。2005年以来，汉能已完成超过13个交易，总价值超过7亿美元。而在2006年10月“清科2006年中国最具投资价值企业50强”中，排名前五位的企业中，文思创新、千橡互动、深圳迅雷等三家都是汉能的客户。

　　在办公室视野宽阔的露台上，陈宏向《融资中国》的记者侃侃而谈他的“汉能”梦想。

　　“汉能”，正是“中国人能”之意。

　　主做财务顾问 择优而投

　　《融资中国》（以下简称“问”）：汉能投资集团，既作为财务顾问为企业提供财务服务，又有汉能投资基金直接投资一些项目。到目前为止，汉能都投资了哪些领域？

　　陈宏（以下简称“答”）：直接投资在汉能占的比例非常小，因为它会牵制较大的精力。目前汉能直接投资的只有框架媒介和一家媒体公司。后者目前还不便透露。

　　汉能在2004年投资框架媒介，出资额为1000万人民币，而后IDG跟着进入。2005年10月，框架媒介以1.83亿美元的价格出售给分众传媒，汉能的回报率高达20倍。此交易至今还名列中国媒体并购案第二，让汉能名声大振。

　　 汉能投资基金目前的投资重点是中国的科技、媒体和通讯领域，不过，现在我们也在关注一些新领域，如医疗、连锁店等。我们一般会在企业的发展后期进行投资，不太关注初创型企业。

　　问：汉能为许多企业提供财务服务，比如文思创新软件技术有限公司的两次融资，都是汉能做其财务顾问。为何汉能不直接投资文思，却选择了框架媒介？

　　答：汉能的投资决策较为谨慎，是许多复杂因素促成的。一般来说，汉能希望在所投资企业占较大股份，这会涉及较大的资金。

　　其实不论什么行业，投资基金永远只会关注占据市场前一两位的佼佼者。当时框架媒介是行业内唯一占据北京、上海、深圳、广州、武汉五个市场的公司，其年营业额4000万元人民币，业内排第一。对电梯平面市场前景的看好让我们决定投资框架媒介。时任汉能董事总经理，后来出任框架媒介董事长的谭智，在这次框架媒介整合、股权转让给分众一系列运作中，发挥了关键的作用。

　　问：汉能如何参与被投资公司的管理？

　　答：我们与IDG一起投资1500万人民币，占有框架媒介43%的股权。汉能一般会占所投公司20%以上的股份，并积极地参与公司日后发展。

　　中国的高盛

　　问：融资时，财务顾问可以为企业带来哪些价值？怎样融到更多却相对合理的资金？

　　答：财务预测、各种作价方式、国际惯例、最新的行业信息等，都是财务顾问要掌握的信息。我们可据此测算出公司的实际股份。

　　正如我以前出售自己创立的AIMnet，只挣得现金，却损失股权；如今汉能作为财务顾问，会尽力以各种方式为客户实现利益最大化。如此次框架出售股权给分众，汉能与IDG等框架媒介的其它投资者一起，拥有分众传媒约15%的股权。如今，分众传媒股票价格涨到每股70多美元，当时的投资已变成4亿美元。

　　问：2006年汉能都做了哪些案子，涉及金额有多少？汉能为企业提供财务顾问，有没有一些选择的标准？汉能可以为企业并购提供哪些具体的财务服务？

　　答：汉能2006年做了十六七个案子，约5亿美元左右，平均收益率约为7%。

　　汉能选择企业一般以投资额1000万美元左右为起点，毕竟每个项目工作量比较大；偶尔我们也会选择一些数额较小，如几百万美元的项目，前提是这些行业有非常好的前景，第一次不挣钱不要紧，我们跟着企业一起成长，在企业发展后期可以继续跟进。

　　汉能在国际上认识许多战略投资者，也有各行业的服务经验，可以提供许多财务服务，如帮助企业融资、代表中国企业在国外进行收购、并购；代表外国的企业到中国进行收购、并购。
 
　　问：您曾提出汉能要做中国的高盛，具体规划是什么？

　　答：现在中国境内的投行有CICC（中国国际金融有限公司）、中信等，但跨境的中国本土投行，在案例、交易额、人员数量等方面，汉能应该是最大的。很快我们会有一些案子宣布，是代表美国上市公司，以及代表中国的大公司境外收购的案例，目前已在签字准备阶段。目前汉能最大的客户，市值已达1000亿美元以上，我们已经完全有能力进行国际范围内的大型企业并购。

　　我想，成为中国境内的国际化投资银行领头羊，才是汉能最切实的目标。高盛只是我们努力的榜样。

　　并购整合  最大化规模效应

　　问：汉能投资框架媒介后，经过一系列并购，框架媒介的市场占有率及营业额都有相当大的飞跃。汉能如何做到的？

　　答：并购案中，财务顾问的角色尤为突出。汉能进入框架媒介后，进一步为其整合了朗媒传播、信诚四海、拓佳媒体、领先传媒、阳光加信等8家有影响的电梯平面媒体公司，框架媒介的市场份额从10%跃升至占中国主要城市90%左右，利润率增至40%，当之无愧地成为市场第一。

　　规模化的重要作用得到体现，框架媒介的竞争对手相对少了，恶意竞争行为的破坏力小了，广告价格也有所提高，谈判时的筹码无疑高了。 汉能协助美国NeoPhotonics公司投资及并购深圳飞通光电股份有限公司，也是一个很好的例子。汉能从两个公司的整合、并购、国有股参与，包括期间需要一笔融资，汉能都帮助他们实现了。现在NeoPhotonics公司的营业额翻了一番，员工达2000多，成为世界最大光能机械厂商之一。前不久，汉能又帮助NeoPhotonics融资7500万美元。

　　问：您如何看待中国目前的并购环境？比较突出的问题是什么？

　　答：中国的并购环境整体大趋势是好的，但是在做并购结构方面要有技巧，一定要谨记“双赢”，否则一定会失败。在如何设立股票激励措施、充分融合创业者、如何设置管理者角色等方面，一定要处理得当，保证并购者与被并购者都有很大收获，这才是成功的并购。框架媒介没有选择上市（IPO），而是卖给分众传媒，一样得到收益，这是典型的双赢。在传统经济模式下，中国形成了以省为单位的“Fragment Market”（分散经济），一个行业往往有几千家企业，产业成熟后也往往以地域为单位划分。所以，中国的环境特别适合并购，许多大企业正是以这样的方式成长起来的。但是中国并购活动缺少作为领袖的执行人才，因此人才的培养至关重要。

　　目前较为突出的问题是：一是由于审批制度等原因导致并购成本较大，使中国要操作一个跨境跨行业的并购非常难；二是对外资机构的限制较多，比如汉能不能对中国境内的上市企业进行操作，因为我们是拥有“外资护照”的机构；三是一些国内公司恶意拖欠咨询费用。

　　问：您说希望汉能可以在将来重新定义投资市场，那会是怎样的？

　　答：汉能目前只做一些并购和融资，将来我们也会管理一些基金，也会涉及IPO阶段。目前我们希望专注于汉能的专长，即为企业的并购融资提供财务服务。 投资银行在中国还是新兴事物，要想真正走向世界，在信誉、操作技巧等各方面都要提高，将来的发展也会更迅速。