记者 马艳梅 摄影 沈铁

　　对话语录：

　　就像丁磊，涨潮的时候，他正好在浪尖上，我想换另外一个人在那个位置上一样也会成功。

　　快钱吃慢鱼，快钱作快鱼。

　　新兴行业圈地很重要。占领市场很重要。你占的快才会成为行业标准。

　　圈地和种地，圈地要快，种地要精。白天圈地，晚上种地，晚上才有时间去想。

　　为什么帮助网易上市后退出

　　本报记者：你大学的专业是船舶制造，但是后来你的工作与大学的专业完全不同，中间经历了怎样的转变？

　　关国光：其实，我的职业变化是比较随机的。当初之所以学造船，因为考大学时，上海交大宣传造船专业是最好的，其实造船专业是很窄的。我们班里，最终留下来干这行的，不到10%，其他的都转行了。大学毕业后，我到美国学现代化制造管理，就是ERP，但是我发现自己对此也兴趣不大。可能我本身就是那种不太安分的人，于是，我就想寻找一些新的行业。后来我去了纽约华尔街，这是全球的金融服务中心。我发现在那里最好的建筑都是银行、金融公司的，里面的工作人员都衣着讲究。在这个世界里没有产品，不生产任何东西，但它是经济的最高层面，负责经济的运营。这个行业一下吸引了我，我放弃了正在写的博士论文。刚开始，我根本不知道证券、股票和基金公司之间的区别，而在华尔街大都是哈佛等名校毕业生，挑战非常大。最终，我进入了一个基金公司，做金融分析，这需要非常强的数字分析能力，与我的工科背景比较接近。

　　本报记者：什么机缘让你参与网易的发展，并帮助其上市？

　　关国光：美国从1997年开始，以资本主导的互联网行业开始蓬勃发展，股市不断飙升，崭新的行业带来很多市场机会。那时候，我就想，中国人多，消费市场很大，市场相对于美国市场有一定的滞后，能否将美国的模式复制到中国呢？

　　于是，我就给国内的互联网企业打电话，先打搜狐、新浪，后来才找到网易。当时的新浪已经相当专业化了，搜狐其实是一个前期市场拓展的企业，网易给我的印象很不一样，有产品群，品牌在用户中口碑很好。当时丁磊只有26岁，带着一群小孩，很努力，我和丁磊在香港聊了一下，很快就完成了对网易的第一笔投资。紧接着，我回美国把事情处理完，搬回了北京，帮助网易从30几个人成长到300多人，并用一年的时间帮助网易完成了几次融资并成功上市。

　　在网易的那段时间感觉自己一直在往外掏东西，网易上市后，我觉得需要休息和充电了。

　　我休息了很长时间，看了很多机会，并且投了一些公司。其实，我一直就希望做一个金融服务和互联网结合的公司，后来，我觉得第三方支付在中国日渐成熟了，于是做了快钱。

　　本报记者：你和丁磊合作这么长时间，你怎样评价这个曾经的合作伙伴？

　　关国光：丁磊是一个相当有眼光的人，他看问题的角度非常独特，特别是在产品开发方面，很有天分。我在网易，非常快乐。我们几个人白天晚上都在一起，全力以赴，然后看着团队从小变成大，很开心。我跟丁磊的合作相当好，我们也培养了很多行业内的人才，现在他们有的自己创业，有的在其他公司，都很好。

　　本报记者：那你为什么从网易出来了呢？

　　关国光：在网易太辛苦了！1999年7月份，我进去的时候，只有30个人，没有管理体制，财务系统不健全，北京办公室刚开始建立，每天都在亏钱，再有一个月钱马上就要烧光了。这个企业要在接下来的12月内，变成纳斯达克的上市企业，人员翻10倍，这期间需要四五次的融资，要上市，所有的文件要做，制度要建立，还要带管理团队。我们当时一天只睡几个小时，但是最大的代价是没有时间学习，每天都是在往前跑，我觉得自己所有的东西都被用光了，吸干了。上市后，我觉得自己需要休息，需要重新充电。

　　创业者要对生活绝对乐观

　　本报记者：你说做投资的人对钱没感觉，那你怎么看待金钱和财富？

　　关国光：做一件事情本身的意义，远远超出挣钱。很多人告诉你很难，做不了，像我们现在做的事情，跟钱相关，监管、运营和政策上会遇到很多问题，很多人都说这东西太难了，没法做。但是我们却把它做起来了，在这个过程中，你会有很多成就感。

　　我觉得创业需要两个基本的素质：第一要对生活绝对乐观；第二要对事情非常执着。

　　本报记者：你觉得VC(风险投资)更看重创业人的什么素质？

　　关国光：VC可能会看几点，第一就是这个创业团队本身对做这个事情的信念有多强。只有拥有坚定的信念，才会理智地判断这个事情的成功机会有多大，怎样做更加有效，想办法做成事情。我们的行话是，70%看团队，30%看这个团队做的事情本身的增长有多快。有这两点，创业团队就会自己解决问题，其他的都不重要了。在这两点中，最重要的还是人。

　　本报记者：VC是否在意创业者的年龄？

　　关国光：VC并不在乎创业者的年龄，很多80后的孩子，干事情非常严肃，成功的可能性很大。我认为VC首先需要看到的是创业团队的热情，这是最根本的。

　　本报记者：美国与中国的VC在操作风格上有何不同？

　　关国光：很不一样，美国的VC更加看重结果，在过程中它是不会派人参与的。他们认为自己相信这个团队才会投钱，那么就要充分相信创业团队，发挥他们自身的创造能力，不过多地干预。其实中国的资金流通性相当高，中国VC加起来比美国多得多，但是中国VC很少投资新的企业，这主要是机制不同。

　　本报记者：对投资人深刻的了解，是否是你可以成功融资的关键？

　　关国光：这是其中一个原因，另外有效的沟通，把事情说清楚，也很重要，但这些都不是最关键的。因为对于VC来讲，他每天接触的创业者非常多，但是掏钱的过程是非常理性的，并不是说你认识他，他就会掏钱给你。VC判断是否投资是有自己的制度和尺度的。

　　创业快钱：希望成为消费者生活依赖的一个工具

　　本报记者：你休息了多长时间？为什么会选择做快钱？

　　关国光：休息了一年，其间还投了其它企业。做快钱跟原来在网易的经历有关。网易是一个社区类的企业，现在有上亿用户，但是挑战是怎样从每个用户的身上收到钱？我们当时尝试了很多方法，都不太理想。在整个互联网行业，谁能提供支付工具，能让企业对消费者收到钱呢？网易1999年就遇到这个问题，搞了一个金卡工程，但还是解决不了这个问题。

　　直到2004年，国家的大环境和基础建设逐步完善了，我觉得做这个事情的时机开始成熟了。这个市场需求非常大，所以我决定去做这个事情，于是创建了“快钱”。

　　本报记者：据说，你们这种模式最初是模仿美国的paypal是吗？

　　关国光：不是。我们看的是市场机会跟他们完全不一样，其实paypal的成功更多是因为ebay在，他是植入在ebay中的一个专用支付工具，支付宝也是如此，他们都不是独立的，其实是帮银行代理网关业务的。作为独立的第三方支付企业，我们跟任何一家商户和合作伙伴都不会冲突。举例来讲，我们的第一个商户是好耶。我觉得我们的第一个商户是非常非常伟大的。我们当时品牌也没有，用户也没有，我们这帮人是谁，他们也不知道，然后他们还把钱放在我这边；不光是钱，还有他的用户信息，交易量我也会看见。但正是这种比较中立的位置给我们最大的空间。像支付宝，新浪就不可能用它，百度就更加不可能，会有竞争的。我们现在与商户是完全没有竞争的，纯粹专业化服务，这个其实是我们快速增长的一个很重要原因。

　　本报记者：做快钱遇到的最大困难是什么呢？

　　关国光：没有特别大的困难，任何困难我们都能克服。如果说有困难，那么人才对于我们是一个较大的挑战。我们从事的是一种新兴的金融服务，需要的人才必须对互联网技术和传统的金融服务都非常熟悉。现在在市场上很难找到对这两方面都熟悉的人。

　　本报记者：那你们怎么解决这个问题呢？

　　关国光：我们主要是将这两方面具有专长的人互补组成团队，希望这些各自具有专长的人互相交叉后，团队能够比较坚固，这对于我们是个挑战。

　　本报记者：你在年初说，今年快钱可以实现盈利，快钱现在盈利了吗？

　　关国光：如果我们想盈利，随时都可以实现。假如把我们现在这个过程比喻为圈地和种地的话，如果我们放弃圈地，只是种地，那么我们今天就可以赚钱。但是市场对我们来讲还是非常早期的，圈地和种地同样重要。圈地要快，种地要精。因此，我们现在是白天圈地，晚上种地，这样夜里才有时间去思考。目前，不断地扩张，占据更多的市场份额，对于我们来讲还是优先的，这两方面是并进的，你抢的时候，别人愿意让你抢，因为你后面种；你抢了不种，地就荒掉了，所以我们不断推出新的服务，把圈来的地精耕细作。

　　本报记者：现在快钱在中国第三方支付市场的份额有多大？

　　关国光：现在没有很准确的数字。但是从行业报告中可以看出，我们现在在独立第三方支付市场排名第一。目前我们的整体用户数大概有2000万左右。这个数字会把老美吓一跳，但是在中国并不算多，13亿人口当中只有十分之一的人上网，当中将近百分之十三、十四在我们平台上。绝对数字看起来很大，但是在比例上还不算大，换句话说就是成长的空间是相当大的。

　　本报记者：你觉得你们与支付宝、PAYPAL，哪个市场更有前途？

　　关国光：我觉得支付最终一定是专业化的。你必须做得专，产业链才会形成，才会成功。你必须守好城才能攻下城。我们仔细研究过。美国市场从60年代到90年代中，近30年的时间里，内置式的支付企业大都死掉了。现在的淘宝、易贝等现金交易平台，可以看到他们的交易量非常大，但是两年三年以后，他占整个支付量的比例很可能低于10%，因为新增的量要比现在的量大很多，这就是经济学上的增量经济。我们现在在当当、百度支付占到一定比例，但在两年三年以后，那个量也会变得非常非常小。我认为支付在传统行业最终会占绝对优势，现在就看谁能抢到增量当中最大的比例。

　　本报记者：你对快钱的期望是什么？你认为自己从事这个行业大势是往上涨的吗？

　　关国光：远期的目标，我希望快钱成为我们绝大多数消费者每天生活必需依赖的一个工具，无论你是用手机、电话、还是电脑，都可以极其方便地支付；近期目标还是圈地。

　　上涨是肯定的。就像丁磊，涨潮的时候，他正好在浪尖上，我想换另外一个人在那个位置上一样也会成功。全中国聪明的人多得是，只不过在那个浪起来的时候，丁磊就站在那儿。我要做的就是首先要判断这个浪什么时候开始起，然后我会在海边看，究竟谁站在那儿，这个人就是我要投资的。

　　最欣赏的企业家：郭士纳

　　本报记者：对于过去这些不同的职业角色，你个人最喜欢哪个？

　　关国光：投资是一个相对理性的过程，创业则需要非常地专注、绝对的信念，带领团队做一些以前没有人做过的事情。Intel前CEO写了一本书《只有偏执狂才能生存》，我觉得创业者就需要这种偏执，很多人都说不可能做，做不了，或者太难了，但是你却把他完成了。这个过程带来的满足感比投资大很多。钱是没有感情色彩的，作投资时尽管每天有成千上万的钱从我手上过，但是我对钱是没有感觉的。我觉得做投资成功的感觉没有创业那么强烈，所以如果有机会，我愿意一直创业到70岁。

　　本报记者：如果请你概括一下创业经验，主要的东西会是什么？

　　关国光：我们有个套话，叫三板斧，就是我们认定的发展阶段：第一，圈地和快速增长，积累大规模用户；第二，在此基础之上，开拓成熟的业务模式；第三，管理驾驭增长。内部管理体制要跟上，外部战略选择要有相当的数据依赖。最主要的资源投在最重要的业务上，关注力不要分散，在战略选择上必需谨慎。

　　本报记者：你认为企业的核心竞争力是什么？

　　关国光：人。技术可以买得到，但是团队买不到。从核心竞争力来看，我们属于服务性行业，不同行业有不同特征，建设团队，每个团队有不同的方法，但是团队要有一个共同信念，其他的都是次要的，都是可以协调和安排的。

　　本报记者：您最欣赏的企业家是谁？

　　关国光：郭士纳，IBM前CEO。他拯救了频临破产的IBM，非常伟大。当初董事会挑了10个CEO去拯救IBM，没有一个愿意去，因为他们认为那是不可能的事情，但是郭士纳却成功地带领IBM这头蓝色的大象走出谷底。我比较喜欢那些把不可能变为可能的人，这是非常不容易的。

　　本报记者：你怎么看待成功？

　　关国光：我觉得自己还没成功过，所以我说我到70岁还是要创业。我觉得比较重要的就是每天都开心。有记者曾经问比尔·盖茨，你相信哪种宗教？他想了很长时间，说到目前还没想好呢？记者又问他，如果要你选择，你会选择哪个呢?他说我选择佛教。因为佛教告诉你，人有可能变成佛；在天主教和基督教的横沟是不可能逾越的，人就是人，神就是神。

　　本报记者：创业需要投入巨大的人力和精力，你如何平衡事业和家庭？

　　关国光：我觉得根本做不到平衡。如果说一个人既可以这样，又可以那样我觉得他在撒谎，他肯定没有全身心去地做一件事儿。但是家庭还是相当重要的，我只能分阶段地来弥补，其实是永远不可能偿还的。

　　本报记者：刘小枫写过一本书叫《我们这代人的爱与怕》，你觉得你内心的爱与怕是什么？

　　关国光：我的内心根本没有怕。我更加相信一个比较和谐的社会进化的方法，它是众多主体共同来完成的使命，这个使命他不取决于个人。人的努力只是一方面，就像我要打造一个非常完美的合作团队，然后你让他去做一个不增长的市场，他是很难成功的。团队好，大势也好，这是最佳的组合。即使这支团队不是特别强，只是中上的，但大势是增长的，他会托你起来的。这可能更现实。